Cómo construimos, desde cero, el equipo que después generó más de la mitad de nuestro ARR

En la etapa inicial de una startup, construí un equipo de cuatro personas desde cero, contratando a cada una directamente, sin ningún proceso definido todavía — lo íbamos documentando mientras atendíamos clientes. Repartir responsabilidades según la fortaleza real de cada persona, y resolver desacuerdos con un criterio objetivo compartido en vez de jerarquía, fue lo que sostuvo a ese equipo. Terminó siendo la base que incorporó a los primeros clientes mexicanos, que llegaron a representar más de 50% del ARR de la empresa.

¿Cómo se reparte el trabajo cuando todavía no hay procesos definidos?

No había un manual de cómo hacer esto. Estábamos definiendo, al mismo tiempo, la documentación técnica y de cara al cliente, mientras el equipo ya estaba atendiendo cuentas reales. En vez de dividir el trabajo de forma pareja, repartí responsabilidades según la fortaleza real de cada persona: algunos eran más fuertes cara a cliente, otros más aptos para documentación o para las piezas técnicas de la implementación. Esa asignación, más que un organigrama, fue lo que le dio forma al equipo desde el inicio.

¿Qué pasa cuando dos personas no coinciden sin un precedente?

Operando sin un playbook definido, los desacuerdos eran frecuentes — dos personas podían tener visiones distintas de cómo manejar una situación nueva con un cliente. Mantuve una base de respeto mutuo y autonomía: cualquiera podía proponer su propia solución, pero el criterio de decisión siempre fue el mismo — cuál enfoque requería menos esfuerzo de producto mientras dejaba al cliente operar o avanzar con su integración. Ese criterio compartido y objetivo evitó que los desacuerdos se volvieran personales o jerárquicos.

¿Ese equipo inicial sobrevivió al crecimiento de la empresa?

Ese equipo se convirtió en la base que incorporó a los primeros clientes mexicanos, que terminaron representando más de 50% del ARR de la compañía, y en el punto de partida para expandirse al resto de LATAM. La estructura y el tamaño se mantuvieron hasta que un segundo cliente, en Colombia, exigió soporte Nivel 1 directo para usuarios finales — ahí el equipo tuvo que crecer, pero el grupo original que yo había construido se mantuvo unido como el núcleo alrededor del cual se armó el equipo ampliado.

La lección que me llevo

Construir un equipo sin playbook no significa improvisar sin criterio. Significa que el criterio —no el proceso todavía inexistente— es lo que sostiene las decisiones difíciles. Ese criterio compartido es lo que permitió que el equipo creciera sin fracturarse.

Preguntas frecuentes

¿Cómo se arma un equipo desde cero sin un playbook todavía? Repartiendo responsabilidades según la fortaleza real de cada persona en lugar de dividir el trabajo por igual, y estableciendo un criterio de decisión objetivo y compartido desde el inicio, para que los desacuerdos no se resuelvan por jerarquía ni se vuelvan personales.

¿Qué hacer cuando dos personas del equipo no coinciden sin un precedente? Definir de antemano un criterio objetivo que ambas acepten (por ejemplo, qué enfoque genera menos esfuerzo de producto sin bloquear al cliente), y usarlo como árbitro en lugar de la opinión de quien tiene más antigüedad o autoridad formal.