Cuando alguien no eligió el rol que le tocó liderar

Durante una reestructuración, una colega pasó de administrar capacidad técnica a apoyar directamente al CEO en un rol de Chief of Staff — un cambio que no eligió y que la sacaba completamente de su zona conocida. El acompañamiento no fue sobre el proceso del nuevo rol, sino sobre comunicación: ayudarla a llevarle preocupaciones reales al CEO con claridad y sin suavizarlas por inseguridad. Bajo su liderazgo, la confiabilidad de compromisos y las entregas libres de error mejoraron más de 25% frente a meses anteriores.

El punto de partida: desconfianza y resistencia

Llegó a esa transición desconfiada y resistente, sobre todo frente a trabajar de cerca con Producto y con el CEO directamente. No era un rol que hubiera elegido, y claramente la estiraba fuera de cualquier cosa que hubiera hecho antes.

¿Por dónde se empieza a acompañar a alguien en un rol que no pidió?

No empecé por el proceso del nuevo rol — empecé por cómo se comunicaba. Al inicio evitaba llevarle preocupaciones directas al CEO, suavizando mensajes o guardándose inquietudes por inseguridad, en vez de decirlas con claridad. Trabajamos situaciones reales juntos, no hipotéticas, hasta que pudo llevarle una preocupación directa sin que se sintiera un riesgo para ella.

¿Qué cambió, medible y no medible?

Ella terminó tomando ownership completo del lado de proceso de ese rol, y seguí acompañándola en esa transición. Bajo su liderazgo, la confiabilidad de compromisos y las entregas libres de error, entre otros KPI, mejoraron más de 25% frente a meses anteriores. Pero lo que más me importa no es ese número — es que aprendió a comunicarse con franqueza y de forma directa con el CEO, sin la inseguridad de fondo que traía al inicio. Ese cambio de confianza es, de las dos cosas, la que más me enorgullece.

La lección que me llevo

Acompañar a alguien a través de un rol que no eligió no se trata de enseñarle el proceso más rápido posible. Se trata de identificar qué es lo que realmente le está costando confianza, y trabajar ahí primero — el resto, incluyendo los números, suele seguir después.

Preguntas frecuentes

¿Cómo se acompaña a alguien a través de un rol que no eligió? Identificando primero qué le está costando confianza (no qué le falta de proceso) y trabajando en eso con situaciones reales, no hipotéticas. En este caso, el bloqueo era la comunicación con el CEO, no el proceso del puesto.

¿Qué hacer cuando alguien resiste un cambio de rol? No forzar la adopción del proceso como primer paso. Escuchar qué le genera inseguridad, trabajar en eso con casos reales y dejar que el dominio del rol llegue después — en este caso, la confiabilidad de compromisos mejoró más de 25% una vez resuelto el bloqueo de comunicación.